Controlling zarządczy w dużej firmie na przykładzie LS Airport Services

Jak wygląda rozwój controllingu zarządczego w dużym przedsiębiorstwie? Należąca do Polskiej Grupy Lotniczej spółka LS Airport Services jest największą firmą w Polsce zajmującą się „handlingiem”, czyli obsługą naziemną samolotów pasażerskich, prywatnych, wojskowych i rządowych. W ramach swojej działalności spółka oferuje usługi w zakresie załadunku i rozładunku bagażu, koordynacji obsługi rejsów, obsługi samolotów na płycie postojowej, odladzania samolotów oraz obsługi pasażerów i frachtu. Świadczy również usługi w zakresie cargo oraz zarządza kompleksem LS Cargo Park, na terenie którego znajduje się największy w Polsce Terminal Cargo. Jest to także największy pracodawca (ponad 2800 pracowników) w branży lotniczej w Polsce. Chociaż podróżując, bardziej zwracamy uwagę na linie lotnicze i nazwy lotnisk, to jednak z pracownikami LS Airport Services (LSAS) ma kontakt co drugi pasażer przylatujący do Polski bądź wylatujący z naszego kraju. Spółka jest obecna na lotniskach w Warszawie, Krakowie, Gdańsku oraz Katowicach, obsługując ponad 50 przewoźników lotniczych z całego świata.

Spis treści:
Odpowiedni moment na usprawnienia i rozwój
Jakie były oczekiwania wobec narzędzia?
Rosnące znaczenie
Przebieg wdrożenia narzędzia
Obecna sytuacja
Sprawniejsze budżetowanie
Różny poziom szczegółowości danych
Jakie zmiany przyniosło wdrożenie systemu?
Specyfika spółki

Trudne czasy to dobry moment na usprawnienia i rozwój controllingu zarządczego

W pewnym momencie swojej działalności przedsiębiorstwo zdecydowało się wdrożyć narzędzie wspierające controlling zarządczy. Stało się to po pozyskaniu nowego, doświadczonego dyrektora finansowego (wcześniej m.in. w Wittchen, Matras, Gino Rossi), który po zapoznaniu się z sytuacją spółki zauważył dużą organizację, spore wyzwania, ambitny zespół, natomiast brak profesjonalnego systemu do controllingu. Podstawowym narzędziem do analizy danych był arkusz kalkulacyjny MS EXCEL. Przy tak ogromnej skali funkcjonowania spółki czasochłonne tworzenie raportów, a także wysoka pracochłonność związana z budżetowaniem stanowiły ograniczenia dla przedsiębiorstwa.

Był to idealny moment na podjęcie decyzji o inwestycji w system do controlingu. Z jednej strony w spółce sytuacja finansowa była opanowana (np. nigdy nie było problemów z płynnością), z drugiej jednak był to początek okresu pandemii COVID i związanymi z nią ograniczeniami i niepewnością na rynku lotniczym. Nowy dyrektor chciał przygotować spółkę nie tylko na dalszy rozwój, lecz także na możliwie niepewną przyszłość, jak i jednocześnie wnieść nową jakość w zarządzanie finansami.

Jakie były oczekiwania wobec narzędzia?

W lipcu 2020 zapadła decyzja o potrzebie wdrożenia systemu do controllingu, a już w sierpniu rozpoczęto procedurę zakupową. Dla poszukiwanego rozwiązania i partnera wdrożeniowego postawiono następujące warunki:
• system miał być kompleksowy, a więc obejmować zarówno obszar budżetowania / planowania czy prognozowania, jak i raportowania i analiz, a także integrację danych z różnych źródeł,
• miał być elastyczny i dostosowany do specyfiki i potrzeb LSAS,
• oczekiwaliśmy możliwości szybkiego wdrożenia oraz przyjaznego narzędzia dla użytkowników, zachęcającego do regularnego korzystania z systemu,
• poszukiwaliśmy firmy, która nie tylko dostarczy nam narzędzie, lecz także będzie długofalowym partnerem merytorycznym w zakresie controllingu oraz zapewni pełne wsparcie w początkowym okresie wdrażania w postaci dedykowanego i dyspozycyjnego konsultanta,
• poszukiwaliśmy narzędzia, które daje elastyczne rozwiązanie w zakresie korzystania z licencji dla użytkowników.

We wrześniu 2020 został wybrany program EURECA firmy Controlling Systems spośród dostępnych na rynku rozwiązań. Wdrożenie systemu rozpoczęto kilka miesięcy później (w grudniu 2020) w związku z obowiązującą procedura zakupową oraz zmianami w zarządzie spółki.

Rosnąca rola controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Gdy podejmowano decyzję o wdrożeniu systemu wspierającego zarządzanie EURECA, przedsiębiorstwo LSAS posiadało dwuosobowy dział controllingu pracujący na skoroszytach MS EXCEL, przygotowujący budżety, raporty i analizy dla zarządu. W organizacji nie było kultury dzielenia się informacjami i podejmowania decyzji biznesowych na podstawie dostarczanych danych. Zmiany miały za zadanie:
• usprawnić pracę controllingu poprzez zautomatyzowanie procesu budżetowania, raportowania i analiz,
• wzmocnić wartość controllingu jako działu i funkcji dla organizacji,
• pozwalać na dostarczanie danych dających możliwość podejmowania decyzji biznesowych na różnym poziomie kadry kierowniczej,
• dostarczać korzyści dla pracowników na różnych szczeblach organizacyjnych.

fot.: LS Airport Services

Przebieg wdrożenia

Zgodnie z oczekiwaniami, dzięki wykorzystaniu predefiniowanego modelu „EURECA Start” można było przyspieszyć pierwszy etap wdrożenia i szybciej uzyskać w pełni działające wybrane funkcjonalności systemu. Pomimo specyfiki spółki LSAS, dopasowanie wcześniej wymienionego modelu w tym zakresie nie było skomplikowane, ani czasochłonne. Dało to możliwość doprecyzowania dalszego kierunku rozwoju. Początkowo hurtowania danych zawierała dane z systemu ASSECO Softlab w zakresie transakcji księgowych i sprzedaży. Usprawniono i zautomatyzowano proces budżetowania, minimalizując potrzebę rozsyłania formatek planistycznych. EURECA daje różne możliwości planowania, jeśli chodzi o interfejs wprowadzania danych. Najpowszechniej używanym są skoroszyty MS EXCEL tworzone w EURECE, które zachowują możliwość pracy w znanym interfejsie MS EXCEL, jednocześnie eliminując potrzebę wysyłania plików i kompilacji danych. Planista wprowadza dane w skoroszycie i zapisuje je bezpośrednio do bazy poprzez przycisk pobierz/zapisz. Controlling LSAS zdecydował jednak o odejściu od MS EXCEL w zakresie budżetowania i planiści planują poprzez dostęp w przeglądarce internetowej do wydzielonego im fragmentu struktury budżetowej. Zaimplementowano odpowiednie pulpity menadżerskie i w tym obszarze controlling LSAS jest całkowicie kompetentny merytorycznie, budując kolejne pulpity odpowiadające na zapotrzebowanie użytkowników systemu.

Wiosną 2021 roku podjęto decyzję o:
• rozszerzeniu zakresu licencji, aby zaangażować większą liczbę pracowników w aktywnym uczestniczeniu zarówno w procesie planistycznym, jak i korzystaniu z raportów (ok. 60 osób),
• wzmocnieniu zespołu controllingu, zatrudniając dwóch doświadczonych controllerów do zespołu,
• rozszerzeniu zakresu wykorzystywanych w systemie danych o własne narzędzie do zarządzania operacjami lotniczymi „ZION” (np. liczba rejsów, liczba operacji) oraz system kadrowo-płacowy,
• wykorzystaniu systemu „EURECA” również w spółce córce LSAS.

Sytuacja obecna i osiągnięte korzyści dzięki wdrożeniu controllingu zarządczego

Dziś controlling i dzielenie się informacją zarządczą jest krwiobiegiem spółki LSAS. Istnieje szerokie spektrum odbiorców informacji końcowej z systemu EURECA w postaci pulpitów menadżerskich:
• zarząd,
• dyrektorzy,
• kierownicy,
• supervisorzy.

Z drugiej strony wiele osób wprowadza dane do EURECA, uzupełniając te, które są pobierane automatycznie z systemów źródłowych. W tym celu wdrożono funkcjonalność specjalnych formularzy, które EURECA udostępnia zgodnie z uprawnieniami poprzez przeglądarkę internetową.

Pulpity z raportami wykorzystują dane z hurtowni danych, dzięki czemu osiągnięto jedno spójne źródło danych dla wszystkich odbiorców. Wyeliminowaliśmy konieczność rozsyłania raportów, sprawdzania ich wersji czy porównywania zgodności danych.

Sprawniejsze budżetowanie

Proces budżetowania w systemie EURECA jest podzielony na dwa poziomy planowania – centralny i obszarowy. Kierownicy biorą bezpośredni udział w procesie budżetowania w systemie EURECA z poziomu obszaru. Mają dostęp do wiarygodnych informacji o planach i ich realizacji w postaci pulpitów menadżerskich, dzięki czemu mogą lepiej zarządzać podległym im obszarem, np. kontrolować koszty, szybko reagować w przypadku niezgodności np. koszty zostały nieprawidłowo przypisane do MPK. Nastąpiła jakościowa zmiana w porównaniu do wcześniejszych metod pracy, kiedy dział controllingu przygotowywał centralnie budżety i raporty, na których kształt kadra kierownicza miała śladowy wpływ. Powodowało to ograniczone zaangażowanie kierowników w proces budżetowania. Przy obecnym rozwiązaniu udało nam się zwiększyć zaangażowanie kierowników w sytuację biznesową własnego obszaru m.in. poprzez wzmocnienie świadomości realnego wpływu na koszty, którą mają dzięki narzędziu EURECA.

Zobacz inne case study wdrożenia controllingu zarządczego:
Skomplikowane budżetowanie w grupie kapitałowej Osadkowski SA
Planowanie i budżetowanie na przykładzie firmy użyteczności publicznej Saur Neptun Gdańsk S.A.
Specyficzne budżetowanie na przykładzie Toyota Motor Manufacturing Poland Sp. z o.o.

Różny poziom szczegółowości danych

Dużą wartością użytkowania systemu EURECA jest różny poziom szczegółowości danych w systemie. Dyrektorzy i kierownicy mają możliwość dostępu do danych dla oddziału i MPK oraz mogą analizować je na poziomie kategorii kosztu i opisu dokumentu. W efekcie użytkownik ma konkretny numer, na który może się powołać w sytuacji wyjaśnienia poprawności księgowań.
Mamy ustalony comiesięczny plan dostarczania danych finansowych dla kierowników. Część jest dostępna na bieżąco, część w cyklach czasowych – przykładowo, gdy ok. 16. dnia danego miesiąca zamykany jest poprzedni okres rozliczeniowy o 14:00, to już o 16:00 do wszystkich użytkowników przychodzi e-mail z informacją o dostępie do wyniku finansowego, kosztów i innych danych na pulpitach menadżerskich.

Jakie zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem przyniosło wdrożenie controllingu zarządczego?

Porównując sytuację, jaką zastał nowy dyrektor finansowy w spółce LSAS z obecną, po wdrożeniu controllingu zarządczego można mówić o wielkiej zmianie nie tylko narzędziowej, lecz także w zakresie podejścia do zarzadzania, podejmowania decyzji czy angażowania pracowników. Controlling nie jest ciałem obcym lub nielubianą komórką kontrolującą, jest partnerem biznesowym w realizowaniu ustalonych celów. Coraz większa świadomość i zapotrzebowanie na informację zarządczą pokazuje, że pojawiają się kolejne obszary do zagospodarowania. O ile wdrożenie EURECA z pierwotnie ustalonym zakresem można było ująć w ramy projektu i zamknąć w czasie, o tyle rozwój controlingu wydaje się procesem niemającym końca, wciąż pojawiają się nowe pomysły, potrzeby lub pytania, na które warto znaleźć odpowiedź.

Specyfika spółki

Przypadek spółki LS Airport Services jest dość specyficzny, gdyż nowy dyrektor finansowy w trakcie wdrożenia wygrał konkurs na CFO, wchodząc do zarządu, a po pewnym czasie kolejny konkurs na stanowisko prezesa, a obowiązki dyrektora controllingu powierzył osobie z wewnątrz organizacji. Podejmując decyzję o rozwoju controllingu, przygotował spółkę do zarządzania nie tylko jej finansami, lecz także przepływem informacji. Warto jednak, aby każdy dyrektor finansowy, wdrażając controlling, miał na uwadze korzyści dla całej organizacji – zarządu, prezesa, dyrektorów, kierowników, a także działu controllingu.

 

„Dziś nie wyobrażam sobie pracy bez systemu EURECA. Korzysta z niej nie tylko controlling, ale monitorując pracę innych, widać, że użytkownicy w różnych działach dostrzegają korzyści z tego rozwiązania”.
Michał Tarczyński
Dyrektor Controllingu